Face à un environnement géopolitique toujours plus instable et en regard de compétiteurs défiant l’ascendant opérationnel et l’avance technologique de l’armée de l’Air et de l’Espace (AAE), celle-ci doit plus que jamais tirer le meilleur de la compétence collective de son personnel et savoir appréhender les technologies émergentes, ainsi que les nouveaux milieux et champs de conflictualité. Dans sa Vision stratégique « Le ciel pour champ de bataille » ⁽¹⁾, le chef d’état-major de l’armée de l’Air et de l’Espace (CEMAAE) définit ainsi la valorisation des aviateurs comme un axe d’effort majeur pour l’AAE et promeut une gestion individualisée des compétences et une progression professionnelle stimulante.

Pour atteindre les objectifs d’effectifs et maîtriser la masse salariale de l’AAE, la Direction des ressources humaines de l’armée de l’Air et de l’Espace (DRHAAE) définit et décline un modèle RH complet qui garantit au CEMAAE de disposer en permanence d’aviateurs suffisamment nombreux et compétents pour assurer l’ensemble des missions. Ce modèle est construit dans une logique de flux et autour d’un impératif de jeunesse, gage de dynamisme et de résilience. Il soutient une politique RH qui vise l’excellence de chacun et fidélise les qualifications structurantes. Un des garants essentiels de la performance du modèle, le continuum de formation, assure d’ailleurs la transmission des valeurs et développe les connaissances et expertises nécessaires aux missions.

En complément, la gestion des parcours individualisés est fondée sur un dialogue nourri avec les aviateurs et leurs différents employeurs. Enfin, et peut-être plus que tout, le lien avec la jeunesse et l’ensemble de la société est crucial pour contribuer à la relation entre les armées et la Nation et au recrutement des militaires d’active et de réserve, ainsi que du personnel civil dont l’AAE a besoin.

Un modèle RH agile et une politique RH qui valorise et fidélise les qualifications structurantes

Conformément aux objectifs de la Loi de programmation militaire (LPM), les effectifs de l’AAE doivent atteindre 40 000 en 2030, ce qui nécessite un pilotage fin de la trajectoire pluriannuelle d’effectifs, caractérisée par une balance entre les flux de recrutement et de départ. Conçu pour s’adapter rapidement aux exigences des milieux aérospatiaux, aux technologies émergentes et aux évolutions dans les nouveaux milieux et champs de conflictualité ⁽²⁾, le modèle RH favorise également une véritable ascension professionnelle. Pour le soutenir, la politique de ressources humaines a donc pour objectif de pérenniser ses capacités par un recrutement piloté et qualitatif, ainsi qu’une politique efficace de fidélisation du personnel dont le savoir-faire et l’expérience sont structurants. Elle détermine aussi les grandes caractéristiques du modèle, notamment les cibles et types de recrutement, le ratio entre le personnel de carrière et sous contrat ⁽³⁾, la répartition par catégorie de personnels civil et militaire. Cette politique encourage l’accès des femmes à tous ses métiers ⁽⁴⁾ et permet d’assurer des principes d’équité et d’égalité d’accès aux grades et responsabilités favorisant l’escalier social propre aux armées.

La stabilité du modèle repose sur un enjeu de fidélisation et la prise en compte de la condition de l’aviateur pour compenser les sujétions et accompagner les familles. En effet, les exigences de disponibilité et de mobilité prévues par le statut général des militaires et l’intensité des engagements opérationnels peuvent parfois induire des contraintes personnelles et familiales importantes et durables. Dans l’esprit du plan ministériel « Fidélisation 360 » ⁽⁵⁾ et en lien avec les instances de concertation, la DRHAAE est particulièrement attentive à leur juste prise en compte. La nouvelle politique de rémunération du militaire (NPRM), l’amélioration des conditions de vie, l’accompagnement de la mobilité géographique et de l’emploi du conjoint, l’habitat militaire ⁽⁶⁾, la médecine de proximité et la garde des enfants ⁽⁷⁾ sont autant de domaines d’actions qui ont vocation à atténuer autant que possible les contraintes liées aux engagements opérationnels, à la mobilité ou encore aux horaires atypiques.

Enfin, sa résilience repose sur la performance de la fonction RH et l’anticipation, notamment à partir d’une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) en phase avec l’évolution des missions et des besoins, mais aussi la construction de parcours cohérents. Adossés aux travaux capacitaires et d’anticipation de l’état-major de l’AAE, de l’état-major des Armées et de la Direction des ressources humaines du ministère de la Défense (DRH-MD), les travaux RH ont pour objectif d’ajuster les politiques dans le bon tempo. C’est pourquoi la DRHAAE est aussi pleinement engagée dans la transformation numérique du ministère, que cela soit dans la fonction « gestion RH » via le nouveau système d’information OPERHA ⁽⁸⁾, ou en matière de simplification des processus.

Conjuguer un impératif de jeunesse se déclinant par un flux de recrutement continu et des expertises de haut niveau nécessite une politique de formation adaptative, au juste besoin, et continue.

Un continuum de formation performant qui permet de transmettre nos valeurs et de développer les compétences attendues par les forces

Pour conduire ses missions, le personnel doit être capable d’opérer dans la troisième dimension, à la fois dans le ciel jusqu’à la très haute altitude (THA) et dans l’Espace, mais aussi dans tous les nouveaux milieux et champs de conflictualité. Le niveau d’exigence et d’expertise des personnels spécialisés et de soutien, nécessite un système de formation complet et dynamique. À partir d’un recrutement sélectif et maîtrisé sur le plan quantitatif, les enseignements initiaux dispensés dans les écoles de l’AAE ont pour objectifs de transmettre les valeurs, tout en favorisant l’exemplarité républicaine ⁽⁹⁾, et de développer l’aguerrissement ainsi que la force morale.

En étant attentif aux évolutions rapides des technologies et des besoins des armées, aux nouvelles aspirations sociétales, aux attentes des plus jeunes de pouvoir s’inscrire dans des parcours professionnels plus variés, il a ainsi été nécessaire de faire évoluer la politique de formation pour dynamiser les cursus et favoriser l’alternance entre des périodes d’apprentissage en école et des phases d’application en unité opérationnelle. La diversification des recrutements aux concours externes et internes ⁽¹⁰⁾ permet de bénéficier de compétences élargies, et participe de la bonne attractivité des écoles. Soucieuse d’optimiser les flux de formation, d’en réduire ou d’en accélérer certaines phases, la DRHAAE exploite tout le potentiel offert par les nouvelles technologies, en particulier l’intelligence artificielle, pour former à distance et individualiser l’enseignement ⁽¹¹⁾. La poursuite de la modernisation des outils et contenus pédagogiques ⁽¹²⁾ répond au mieux aux attentes des stagiaires, contribue à l’attractivité des écoles et permet aussi de favoriser l’esprit d’ouverture à l’innovation et aux nouvelles technologies. Ouvertes sur le monde de l’enseignement, de la recherche et de l’industrie, celles-ci bénéficient pleinement des opportunités offertes par différents partenariats d’excellence pour rechercher des formations spécifiques ou complémentaires ⁽¹³⁾.

La fluidité impulsée dans les cursus de formation s’accompagne d’une gestion individualisée dynamique pour fidéliser et répondre aux besoins opérationnels.

Des parcours individualisés et décloisonnés qui s’adaptent aux besoins des forces et fidélisent les compétences décisives

L’animation continue du modèle RH, la GPEEC et la progression professionnelle des aviateurs s’articulent autour de parcours qualifiants et exigeants, le passage de sélections, examens et concours, l’avancement en grade ainsi qu’une politique de mobilité fonctionnelle et géographique inhérente à cette progression. Ces décisions RH sont le fruit d’un dialogue à plusieurs niveaux entre la DRHAAE, les employeurs, les bases aériennes et chaque aviateur.

La politique de mobilité est organisée à partir d’un processus annuel qui permet la corrélation entre les besoins prioritaires des armées, la construction des parcours et les choix individuels d’affectation. Pour offrir de la visibilité au personnel militaire et à sa famille, un plan annuel de mutations est établi et anticipé dans l’année ⁽¹⁴⁾, formulant des ordres de mutation vers de nouvelles fonctions (mutation fonctionnelle) et éventuellement une destination (mutation géographique). Si l’objectif est de répondre aux besoins des employeurs, elle favorise le dialogue le plus en amont pour accompagner les mouvements, en programmant des entretiens et en utilisant un espace numérique dédié (Dialog@ir). L’agilité de la fonction RH s’appuie également sur les opportunités offertes par des postes à l’extérieur de l’AAE, voire hors du ministère, en décloisonnant les parcours, notamment ceux des cadres et cadres dirigeants, leur permettant de développer des savoir-faire précieux, afin d’exercer ensuite des responsabilités élevées dans les armées. La progression professionnelle liée à la mobilité s’accompagne d’une politique d’avancement qui permet aux aviateurs de progresser en grade et de prendre des responsabilités. Il peut être automatique « à l’ancienneté » dans certains cas. En outre, il reste le fruit d’un choix de commandement de l’AAE au travers d’instances collégiales dédiées.

Ainsi, la combinaison d’avancement et de mobilité est l’essence de la qualité des parcours dont la DRHAAE est garante et qu’elle construit avec l’ensemble des commandements, visant à assurer une réelle progression, des ouvertures professionnelles et le meilleur emploi des compétences. Ces parcours sont autant de sources de performance collective, de motivation individuelle et de fidélisation. Les nouvelles technologies du numérique et l’IA constituent elles aussi des opportunités, en complément de l’organisation qui, par la recherche du meilleur niveau de subsidiarité et en déconcentrant des actions RH vers les bases aériennes ⁽¹⁵⁾ et les échelons locaux, apporte une plus grande proximité aux administrés.

Une surface de contact très large avec la jeunesse et la société civile permet de recruter et de partager l’esprit de défense, d’alimenter la réserve dont l’AAE a besoin pour conduire ses missions, y compris dans la perspective d’un engagement de haute intensité.

L’ouverture sur la jeunesse, la société française et nos partenaires, le lien puissant avec la réserve

Forte de l’attractivité importante de l’environnement aérospatial militaire et d’une chaîne de recrutement efficace, plus de 3 500 jeunes sont recrutés par an, avec pour objectif de stabiliser ce niveau de recrutement autour de 2 800 à terme, grâce aux effets de la fidélisation. Les partenariats avec les grandes écoles, le maillage des implantations de l’AAE sur le territoire et le rôle joué par chaque aviateur permettent de nombreuses interactions avec la jeunesse, qui contribuent à diffuser l’esprit de défense et à détecter les vocations à servir dans l’AAE. Certains dispositifs ont d’ailleurs permis d’enrichir ces liens, en s’adressant directement aux plus jeunes, notamment les Escadrilles Air Jeunesse (EAJ) ⁽¹⁶⁾. Ce contact s’établit également dans le cadre de la Journée Défense Citoyenneté (JDC) et celui du Service militaire volontaire (SMV) dont les objectifs quantitatifs et qualitatifs sont, eux aussi, à la hausse.

Dans les conditions géopolitiques actuelles incitant à ne pas exclure l’hypothèse d’un conflit armé sur le sol européen, la politique de réserve est elle-même un enjeu prioritaire pour la résilience de notre modèle d’armée et contribue à la cohésion nationale et à la diffusion de l’esprit de défense dans la société. Les objectifs de croissance de la réserve (Ambition Réserve 2030) sont de doubler les effectifs d’ici 2030 pour bénéficier à terme d’un réserviste pour deux militaires d’active, et d’attirer aussi de nouvelles compétences dont l’AAE aura besoin en cas d’engagement majeur. L’efficacité du dispositif repose sur une capacité à penser l’emploi du réserviste au quotidien en temps de paix mais également en cas de conflit. L’ouverture des aviateurs sur la société s’exprime par ailleurs grâce au lien renforcé avec son réseau des réservistes citoyens, notamment Ader ⁽¹⁷⁾, ainsi qu’avec les partenaires internationaux par des échanges à différents niveaux.

* * *

La ressource humaine de l’armée de l’AAE est riche de savoir, de savoir-faire et de savoir-être qui se sont développés à partir de l’esprit pionnier des premiers aviateurs, de leur audace et d’une passion partagée, celle de l’engagement et de l’action dans les airs. Animé par « l’esprit d’escadrille » hérité de ses anciens, et des valeurs de respect, d’intégrité, de service ainsi que d’excellence, chaque aviateur s’inscrit dans les pas et les traditions de ses aînés, tout en s’adaptant avec agilité aux nouvelles conflictualités afin de rester aux avant-postes de la maîtrise de la troisième dimension.

Face à tous ces défis, le modèle RH résilient et agile dont elle dispose permet à l’AAE et à son personnel d’assurer l’ensemble des missions qui leur sont confiées, notamment via ses contrats opérationnels, de préparer celles de demain et de continuer à « faire face » en toutes circonstances. ♦

⁽¹⁾ Bellanger Jérôme, Vision stratégique du chef d’état-major de l’armée de l’Air et de l’Espace « Le ciel pour champ de bataille », 5 mars 2025, 9 pages (https://www.defense.gouv.fr/sites/default/files/air/VisionStrategique_CEMAAE_2025.pdf).
⁽²⁾ L’Espace et la très haute altitude (THA), le cyberespace ainsi que les champs électromagnétique et informationnel.
⁽³⁾ 60 % du personnel est engagé sous contrat.
⁽⁴⁾ Avec notamment un taux de féminisation qui atteint près de 25 % de ses effectifs.
⁽⁵⁾ Ministère des Armées (Minarm), « “Fidélisation 360” : des mesures concrètes pour les agents du ministère des Armées » (https://www.defense.gouv.fr/sga/fidelisation-360-mesures-concretes-agents-du-ministere-armees).
⁽⁶⁾ Dans le cadre du plan Ambition Logement 2030 et notamment la mise en place d’un centre d’appel dédié.
⁽⁷⁾ Via le développement de crèches et de maisons d’assistantes maternelles ainsi que l’emploi d’assistantes maternelles agréées.
⁽⁸⁾ OPERHA : Opération d’ensemble des ressources humaines des armées est un projet de système d’information dédié aux RH qui a vocation à remplacer les quatre systèmes actuels au sein du ministère des Armées à l’horizon 2030.
⁽⁹⁾ Mixité, égalité, lutte contre les violences sexistes et sexuelles, éthique et déontologie.
⁽¹⁰⁾ Concerne en particulier le concours d’entrée à l’École de l’Air et de l’Espace à Salon-de-Provence.
⁽¹¹⁾ Le méta projet Smartschool d’enseignement par le digital englobe ces innovations et vise à optimiser les cursus, en qualité et durée, et à améliorer leurs taux de réussite.
⁽¹²⁾ Par exemple, un outil permettant aux élèves pilotes de préparer leurs prochaines actions de formation en vol à partir de la réalité virtuelle, la mise en place de plateaux techniques dans les écoles de Saintes et Rochefort, ainsi que la généralisation de travaux pratiques virtuels.
⁽¹³⁾ Au sujet de la formation, voir l’article de Florent Weis sur l’École de l’Air et de l’Espace dans ce présent cahier, p. 182-186.
⁽¹⁴⁾ 80 % des mutations sont prononcées cinq mois avant leur échéance, dans le respect du « plan Famille » ministériel.
⁽¹⁵⁾ La mise en place de Bureaux ressources humaines sur les bases aériennes et à proximité de tous ceux employés à l’extérieur de l’AAE, permet aussi de structurer la gestion et l’administration, de trouver le meilleur niveau de dialogue avec chacun d’entre eux.
⁽¹⁶⁾ Les EAJ sont constituées de jeunes de 12 à 25 ans intéressés par les milieux aéronautique et spatial et qui adhèrent aux traditions et aux valeurs de l’AAE. Au nombre de 37, réparties sur tout le territoire national et outre-mer, elles accueillent, à ce jour, plus de 1 300 jeunes équipiers avec pour ambition d’en compter plus de 2 500 dans les années à venir.
⁽¹⁷⁾ Ader est un réseau de réservistes citoyens de haut niveau sélectionnés pour contribuer au rayonnement et conseiller le haut commandement de l’AAE dans certains domaines d’expertise.