En octobre 1988, la DPMAT (Direction du personnel militaire de l’Armée de terre) faisait appel au cabinet de conseils en organisation Arthur Andersen afin de remédier aux insuffisances constatées dans son système d’information et d’apporter des solutions techniques pour mieux adapter son outil informatique aux besoins.

En constatant les multiples difficultés de la gestion opérationnelle des personnels liées à la déficience de la gestion prévisionnelle et à une conjoncture particulièrement mouvante, il apparaissait rapidement que cette étude devait porter sur un champ plus large. Aussi, en janvier 1989, l’État-major de l’Armée de terre (EMAT) décidait de repenser l’ensemble de la fonction personnel avec l’aide des mêmes intervenants.

Six mois plus tard était déposé un premier diagnostic dans lequel il apparaissait que le manque de prévision était dû, pour une grande part, à la priorité donnée à l’évolution des matériels dans la conduite des études, sans prendre suffisamment en compte les implications sur le recrutement et la formation. Un éclatement de la fonction personnel était également constaté, tout comme une certaine inadaptation de la gestion par arme, par rapport aux avantages présumés d’une gestion par filière.

Mission personnel

Aussi était-il décidé de mettre en place, en octobre, une « mission personnel » constituée par 12 officiers, 1 attaché d’administration et par 10 ingénieurs conseils d’Arthur Andersen, dont le mandat était dans un premier temps de proposer en décembre un projet de modernisation et de le concrétiser en juin 1990 par un plan de modernisation.

Cette « mission personnel » comprend pour l’instant 3 cellules. Une cellule « organisation » a pour but de définir ce que devra être la fonction « personnel » à terme, ainsi que les mesures pour parvenir à l’organisation souhaitée. Une cellule « conduite du changement », fixera une politique d’accompagnement et de communication nécessaire à un bon accueil du projet par les acteurs de la fonction ainsi que par ceux qu’ils gèrent. Enfin, une troisième cellule est chargée d’arrêter les principes d’une gestion par filière.

Depuis le 1^er janvier 1989, la mission est montée en puissance grâce à l’arrivée de 16 nouveaux ingénieurs conseils, ce qui a permis de mettre en place 5 équipes supplémentaires à vocation fonctionnelle, chargées plus particulièrement de la mise en œuvre du projet conçu par les trois premières grâce à la gestion prévisionnelle, la gestion nominative, la gestion des moyens d’action, l’architecture technique.

Le premier mandat de la mission devrait s’achever en juillet 1990, un second devrait permettre d’assurer le suivi de la mise en œuvre des mesures décidées.

Redéfinition de la fonction

L’un des premiers travaux de la mission a consisté à définir quelles étaient les attentes des 10 000 acteurs de la fonction répartis entre l’EMAT et les services administratifs des corps de troupe.

Par les déclarations recueillies lors d’une série de 50 entretiens, il apparaît un manque très net de vision d’ensemble et de définition de la fonction pour la plupart des cadres interrogés et, en conséquence, une frustration du désir d’appartenance à un système établi et reconnu.

Ce manque d’unité se traduit également par deux niveaux bien distincts de considération : la valorisation de la fonction est inversement proportionnelle à la distance qui sépare les acteurs de la chaîne de commandement, d’instruction et de formation. Quant à ceux qui sont à la périphérie du système, à la frontière du monde civil, en s’occupant par exemple du recrutement ou du reclassement, ils s’estiment pour la plupart déconsidérés et déconnectés…

Mesures dès l’été 1990

Le but que se propose la mission est donc de fédérer l’ensemble des militaires autour d’un projet commun, permettant d’augmenter sensiblement la qualité du travail effectué au sein de la fonction.

Un premier train de mesures devrait pour cela être pris à deux niveaux, dès l’été 1990, celui de l’administration centrale et celui des corps de troupe. Les plus visibles pourraient être : la généralisation des bureaux personnels au sein de chaque régiment, la mise en place de cellules de contrôle de gestion et une nouvelle distribution des principales tâches de gestion entre différents bureaux de l’EMAT, dont certains pourraient être réduits ou regroupés. ♦