Jusqu’à une période récente, grâce aux dividendes de la paix, le cadre géopolitique n’était pas une variable de premier ordre dans l’élaboration des stratégies internationales des entreprises. Les décisions d’implantation répondaient à des différentiels de coûts, à l’accès aux marchés, à la disponibilité des compétences, à la fiscalité ou à la stabilité réglementaire. La géopolitique occupait une place secondaire : variable de contexte, bruit de fond, menace exceptionnelle dont on confiait l’analyse aux spécialistes du risque-pays, juristes ou assureurs-crédit.

Ce temps est révolu. La guerre en Ukraine, le conflit iranien, la rivalité sino-américaine, le retour des sanctions économiques, l’usage stratégique des normes, les restrictions sur les technologies critiques, la militarisation partielle des chaînes d’approvisionnement, l’instabilité croissante des routes commerciales, ont changé l’internationalisation. L’entreprise n’entre plus seulement sur un marché ; elle s’insère dans un espace politique disputé. Elle n’arbitre plus seulement entre coûts de production et potentiel commercial. Elle évalue une exposition à des décisions souveraines, à des ruptures logistiques, à des campagnes réputationnelles et à des contraintes de sécurité nationale.

Le risque géopolitique ne doit plus être compris comme une réalité extérieure à la stratégie. Il en est devenu une donnée constitutive. Pour les grandes entreprises, la question n’est plus de savoir s’il faut « tenir compte » de la géopolitique, mais comment l’intégrer dans les arbitrages ordinaires : où produire, où vendre, à qui acheter, avec qui partager des technologies, dans quelle monnaie financer un projet, sous quelle juridiction loger des actifs critiques, comment préserver la continuité de l’activité si les interdépendances se transforment en vulnérabilités ?