Pendant deux siècles, la profondeur stratégique a principalement consisté à convertir l’espace en temps. Au XXI^e siècle, elle dépend aussi de la capacité à produire du temps autrement que par la seule géographie. En 1812, Napoléon franchit le Niémen à la tête de la Grande Armée. Quelques mois plus tard, les survivants repassent la frontière après une retraite devenue légendaire. L’immensité du territoire russe, l’éloignement des centres de décision et la capacité à absorber le choc ont constitué l’un des exemples les plus célèbres de ce que les stratèges appellent la profondeur stratégique ⁽¹⁾ : la possibilité d’échanger de l’espace contre du temps.

Deux siècles plus tard, les images des bombardiers stratégiques russes frappés par des drones ukrainiens lors de l’opération Spiderweb, menée le 1^er juin 2025, à plusieurs milliers de kilomètres du front, ne racontent pas la disparition de la profondeur territoriale, mais l’érosion de la sanctuarisation des arrières. Les cyberattaques traversent les frontières en quelques secondes ⁽²⁾. Les satellites rendent les mouvements militaires presque immédiatement visibles. Les chaînes logistiques mondialisées propagent les crises d’un continent à l’autre. Une pandémie peut désorganiser durablement un pays sans qu’aucune armée n’ait franchi ses frontières ⁽³⁾. Les menaces combinent enfin des actions militaires, informationnelles, cyber et économiques dans des logiques hybrides ⁽⁴⁾.

Entre ces deux images se dessine moins une disparition de la profondeur stratégique qu’une transformation de ses supports. Pendant longtemps, la profondeur stratégique reposait essentiellement sur la géographie. Aujourd’hui, celle-ci demeure fondamentale, mais elle ne suffit plus.

Quand la géographie à elle seule ne protège plus

Depuis De la guerre de Carl von Clausewitz ⁽⁵⁾, la stratégie est pensée comme une confrontation de volontés dans laquelle la préservation de la liberté d’action ⁽⁶⁾ demeure essentielle. Dans son ouvrage de référence Strategy: A History ⁽⁷⁾, Lawrence Freedman, le « doyen britannique des études stratégiques », professeur émérite au King’s College, rappelle que la stratégie consiste notamment à conserver une marge de manœuvre dans un environnement façonné par les décisions d’autres acteurs.

Pendant des siècles, cette liberté d’action dépend largement du territoire. Les vastes espaces russes, les océans protégeant les États-Unis ou encore la profondeur désertique de certains États offrent des réserves de temps. L’adversaire doit parcourir des centaines, parfois des milliers de kilomètres avant d’atteindre les centres politiques, économiques ou militaires. Cette logique reste évidemment valable. La guerre en Ukraine en confirme l’importance : l’étendue du territoire, la possibilité de disperser les moyens, de reculer certaines lignes, de reconstituer les forces et de maintenir une base arrière dense continuent de peser sur la conduite des opérations. Un État dépourvu d’une telle profondeur ne peut absorber de la même manière un choc militaire majeur.

Les frappes de longue portée, les drones autonomes, les campagnes informationnelles, les cyberattaques, les dépendances industrielles ou encore les ruptures d’approvisionnement réduisent cependant la capacité de la distance à garantir la sécurité. L’espace continue de fournir du temps, des réserves et des possibilités de manœuvre ; mais il ne sanctuarise plus automatiquement les arrières. La profondeur géographique demeure donc nécessaire dans de nombreux conflits, sans constituer à elle seule une protection suffisante.

Repenser la profondeur stratégique

Historiquement, la profondeur stratégique désigne la capacité d’un État à absorber une attaque sans perdre immédiatement sa liberté d’action, notamment grâce à l’étendue de son territoire, à la dispersion de ses centres vitaux, à ses réserves, à ses infrastructures et à sa capacité de reconstitution. Elle permet de retarder l’action adverse et de conserver le temps nécessaire pour comprendre une situation, mobiliser des ressources et organiser une réponse.

Il convient ainsi de distinguer, sans les séparer, la profondeur opérationnelle – espace de manœuvre, permanence logistique, dispersion et reconstitution des forces – et une profondeur stratégique plus large, qui engage les dimensions industrielle, institutionnelle, informationnelle et cognitive. Les conflits contemporains ne rendent pas la première obsolète ; ils montrent qu’elle doit être complétée par la seconde.

Les frappes de longue portée, les drones, le cyberespace, les satellites ou les chaînes logistiques mondialisées réduisent les délais de réaction et permettent de contourner certains avantages de la distance. Il est ainsi possible d’élargir la notion de profondeur stratégique à de nouvelles dimensions afin de préserver ce qui en constitue la fonction essentielle : produire du temps et maintenir une liberté de décision face à l’adversaire. Or c’est précisément le temps – et plus particulièrement le temps de décision – qui devient aujourd’hui la ressource rare.

Le véritable déficit des démocraties : le temps de décider

Nos sociétés n’ont probablement jamais disposé d’autant de données, de capacités de calcul et d’outils d’aide à la décision. Pourtant, les responsables publics comme les dirigeants d’entreprise expriment tous le même sentiment : celui de manquer de temps. Ce paradoxe n’est pas nouveau.

Dès les années 1950, le prix Nobel d’économie Herbert Simon montrait que les décideurs ne peuvent jamais traiter l’ensemble des informations disponibles. La rationalité humaine est fondamentalement limitée ⁽⁸⁾. Plus l’environnement devient riche en informations, plus la capacité d’attention devient la véritable ressource rare. Quelques décennies plus tard, le philosophe Edgar Morin élargit cette réflexion en montrant que les sociétés contemporaines ne sont pas seulement compliquées ; elles sont complexes ⁽⁹⁾. Les interactions se multiplient, les rétroactions deviennent permanentes, les effets émergents rendent les évolutions largement imprévisibles. Dans un tel environnement de nature systémique, il devient illusoire de croire qu’une meilleure information suffira à produire de meilleures décisions.

Le problème est ailleurs. Nos sociétés ne manquent pas seulement d’informations. Elles manquent de temps pour construire du sens. Autrement dit, le défi stratégique du XXI^e siècle n’est peut-être plus seulement de disposer des meilleures ressources. Il est de préserver suffisamment de temps pour comprendre ce qui est en train de se produire avant d’être contraint d’agir. C’est sans doute ici que la notion de profondeur stratégique doit évoluer.

De l’espace au temps : une profondeur stratégique pluralisée

La profondeur stratégique a longtemps été décrite à partir de la capacité d’un État à retarder son adversaire grâce à la géographie. Cette définition demeure pertinente, mais elle apparaît incomplète. Ce qui change n’est pas la finalité de la profondeur – gagner du temps et préserver la liberté d’action – mais la diversité des ressources qui permettent de l’obtenir. Les crises contemporaines possèdent en effet une caractéristique commune : elles compriment le temps disponible pour décider.

Qu’il s’agisse d’une cyberattaque, d’une rupture d’approvisionnement, d’une pandémie, d’une campagne de désinformation ou d’une crise énergétique, les dirigeants disposent de moins en moins de temps pour comprendre, coordonner les acteurs, explorer plusieurs options et construire une réponse collective. La profondeur stratégique ne change donc pas simplement de support : elle se pluralise. Elle repose toujours sur l’espace, mais aussi sur la capacité d’une société à préserver et accroître son temps de décision. La profondeur stratégique n’est donc plus seulement la capacité à convertir l’espace en temps ; elle devient la capacité à convertir un ensemble de ressources territoriales, militaires, industrielles, institutionnelles et cognitives en temps et en liberté d’action. C’est probablement l’une des mutations stratégiques majeures de notre époque.

Par ailleurs, comme l’a montré le sociologue Hartmut Rosa ⁽¹⁰⁾, l’accélération permanente de nos sociétés réduit paradoxalement notre capacité à maîtriser le temps. L’essor de l’intelligence artificielle (IA) accentue encore cette dynamique : elle accélère simultanément la production d’informations, les capacités d’analyse… mais aussi le rythme auquel les décideurs sont sommés d’agir. Cette attention au temps s’inscrit dans un mouvement intellectuel plus large : après le spatial turn ⁽¹¹⁾, qui a réaffirmé le rôle constitutif de l’espace dans les sciences sociales, les relations internationales connaissent également un temporal turn ⁽¹²⁾, qui considère le temps comme une dimension politique à part entière. L’enjeu n’est donc pas de substituer le temps à l’espace, mais de penser leur articulation stratégique.

Comment une nation peut-elle fabriquer du temps ?

Si le temps devient la ressource stratégique décisive, alors une question s’impose : peut-on en produire davantage ? À première vue, la réponse semble évidemment négative. Le temps s’écoule au même rythme pour tous. Toutefois, le temps dont il est ici question n’est pas celui de l’horloge. Il s’agit du temps dont disposent les organisations pour comprendre une situation avant d’avoir à agir. Or, il peut être considérablement augmenté. Une première façon d’y parvenir consiste à mieux observer son environnement.

Depuis plusieurs décennies, les travaux sur l’intelligence économique ou l’intelligence stratégique ⁽¹³⁾ montrent que l’enjeu n’est pas seulement d’accumuler des informations, mais de transformer celles-ci en connaissances utiles à l’action (selon une approche de management des connaissances ⁽¹⁴⁾). Il ne s’agit plus simplement de « savoir », mais de créer les conditions permettant de décider. Détecter plus tôt un signal faible, partager plus rapidement une information critique ou rapprocher des connaissances dispersées permet de gagner un temps précieux lorsque survient une crise.

Une deuxième manière consiste à développer les capacités d’anticipation dans un environnement incertain. La prospective stratégique ⁽¹⁵⁾, les scénarios ⁽¹⁶⁾, les exercices de crise ou encore le wargaming ⁽¹⁷⁾ n’ont pas pour vocation de prédire l’avenir. Ils permettent plutôt d’explorer plusieurs futurs plausibles avant qu’ils ne surviennent réellement. Lorsqu’une crise éclate, une organisation qui a déjà confronté ses dirigeants à des situations comparables interprète plus rapidement les événements et identifie plus vite les options disponibles. En d’autres termes, elle ne prédit pas mieux, elle comprend plus vite.

Les stratégies asymétriques rappellent toutefois que produire du temps ne signifie pas toujours accélérer. L’acteur irrégulier peut au contraire chercher à éviter la décision, prolonger le conflit, disperser ses forces et user la volonté politique d’un adversaire plus puissant. Dans cette perspective, la maîtrise du temps consiste autant à accélérer son propre apprentissage qu’à ralentir l’adversaire et à lui imposer un rythme qu’il supporte mal ⁽¹⁸⁾.

La troisième dimension est sans doute la moins visible, mais elle est probablement la plus déterminante : la profondeur cognitive. Former des décideurs capables de raisonner dans l’incertitude, de remettre en question leurs hypothèses, de travailler collectivement malgré des informations incomplètes ou contradictoires constitue un investissement stratégique de long terme. Dans un environnement complexe, la qualité des décisions dépend autant des capacités d’interprétation que de la quantité d’informations disponibles. Dans cette optique développer une culture du retour d’expérience ⁽¹⁹⁾ pour apprendre de nos échecs est indispensable afin de transformer cette expérience en capacités d’action futures ⁽²⁰⁾.

Enfin, une nation produit également du temps grâce à ses infrastructures et à ses institutions. La pandémie de Covid-19, les tensions sur les chaînes d’approvisionnement ou encore les dépendances dans les secteurs critiques ont rappelé qu’une souveraineté industrielle insuffisante réduit brutalement les marges de manœuvre des décideurs publics. Une administration capable de coordonner rapidement les acteurs, une industrie résiliente ou un système éducatif préparant à la complexité constituent autant de réserves de temps face aux crises futures. Ces dimensions paraissent très différentes. Elles poursuivent pourtant un objectif commun.

Toutes permettent de préserver la liberté de décision lorsque l’environnement devient instable. Ces éléments correspondent peu ou prou à la stratégie nationale de résilience ⁽²¹⁾.

Repenser l’État stratège

Cette évolution éclaire d’un jour nouveau le débat actuel sur la souveraineté. Dans un précédent article ⁽²²⁾, nous défendions l’idée que les polycrises imposent à l’État de redevenir stratège. Cette ambition suppose cependant de préciser ce que signifie aujourd’hui être stratège. L’État stratège a longtemps été pensé comme celui qui planifie, coordonne ou investit dans les secteurs jugés prioritaires. Ces missions demeurent essentielles ; elles ne suffisent plus.

Cette fonction se déploie tout au long du triptyque compétition-contestation-affrontement proposé par le général Thierry Burkhard, alors chef d’état-major des Armées ⁽²³⁾. Le capital temporel se constitue pendant la compétition, lorsque l’État investit dans la connaissance, les alliances, les stocks, l’industrie et l’entraînement ; il est éprouvé pendant la contestation, lorsque l’adversaire cherche à saturer ou désorganiser les processus de décision ; il est enfin consommé et reconstitué pendant l’affrontement.

Le cadre multi-milieux/multi-champs (M2MC) renforce encore cet enjeu. La combinaison d’effets dans les milieux terrestre, maritime, aérien, spatial et cyber, ainsi que dans les champs informationnel et électromagnétique, accroît les possibilités d’action mais impose de synchroniser des temporalités différentes. La supériorité ne dépend alors pas seulement de la vitesse d’exécution : elle repose sur la capacité à comprendre, coordonner et décider avant que la complexité ne produise de la saturation ⁽²⁴⁾.

Dans un monde caractérisé par l’accélération des crises, l’État stratège est peut-être d’abord celui qui préserve la capacité collective à réfléchir avant d’agir. Cette responsabilité dépasse largement les questions militaires. Elle concerne l’école, qui prépare les futurs décideurs à raisonner dans la complexité plutôt qu’à rechercher systématiquement et rapidement une réponse unique (pensée comme la meilleure). Elle concerne les administrations, qui doivent développer une culture de l’expérimentation, de la simulation et du retour d’expérience. Elle concerne également les collectivités territoriales, les entreprises critiques et les opérateurs publics, appelés à s’entraîner ensemble pour faire face à des crises systémiques qui dépassent désormais les frontières administratives et les fonctionnements en silo.

Les exercices de simulation (notamment le wargaming ⁽²⁵⁾), longtemps réservés aux armées, pourraient ainsi trouver toute leur place dans l’action publique. Tester des scénarios, confronter les décideurs à des situations inédites ou expérimenter différentes réponses n’a pas pour objectif de prévoir précisément les crises futures. Il s’agit de réduire le temps nécessaire pour comprendre lorsque celles-ci surviennent. Dans un monde où les surprises deviennent la norme, l’entraînement constitue peut-être la meilleure forme d’anticipation.

Conclusion : la prochaine frontière de la stratégie

La profondeur stratégique n’a pas disparu et ne s’est pas simplement déplacée. La profondeur territoriale demeure fondamentale pour la manœuvre, la logistique, la dispersion et la résilience. Elle s’inscrit désormais dans une profondeur plus large, fondée sur la capacité des organisations à préserver leur temps de décision. La profondeur stratégique s’est moins déplacée qu’elle ne s’est pluralisée.

Cette évolution conduit à une hypothèse plus générale. Si certaines organisations résistent mieux que d’autres aux crises, ce n’est peut-être pas uniquement parce qu’elles disposent de davantage de ressources, d’informations ou de technologies. C’est aussi parce qu’elles sont capables de produire davantage de temps lorsque les événements s’accélèrent (par exemple les organisations hautement fiables ⁽²⁶⁾).

Autrement dit, le temps de décision pourrait lui-même être considéré comme une ressource stratégique : non comme un substitut à l’espace, mais comme le produit de sa conversion et de celle d’autres ressources. Cette ressource ne relève ni du hasard ni de la seule géographie ; elle résulte d’investissements de long terme dans l’éducation, l’intelligence stratégique, la prospective, la recherche, la résilience industrielle ou encore la qualité des institutions.

Cette ressource, encore largement invisible, serait à qualifier de capital temporel stratégique. Cette notion demande naturellement à être approfondie ; mais elle ouvre peut-être une nouvelle manière de penser la stratégie.

Pendant des siècles, les États ont cherché à protéger leurs frontières. Au XXI^e siècle, leur défi ne sera pas seulement de protéger leurs frontières, mais aussi de protéger leur temps. Dans un monde où les crises s’accélèrent, la puissance ne résidera plus seulement dans la capacité d’agir plus vite que les autres, mais dans celle, plus rare encore, de conserver le temps nécessaire pour comprendre avant de décider. ♦

L’auteur remercie Thibault Fouillet et Philippe Lépinard pour leur relecture attentive et amicale, ainsi que pour la pertinence de leurs observations.

(1) Schadlow Nadia, « New Dimensions of Strategic Depth », Hudson Institute, 10 juin 2025 (www.hudson.org/).
(2) La France est particulièrement visée par des cyberattaques russes comme l’atteste le rapport de la Viginum de mai 2025. Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN), Analyse du mode opératoire informationnel russe Storm-1516 (Rapport), 6 mai 2025 (www.sgdsn.gouv.fr/). Ministère des Armées et des Anciens combattants, « [Janvier-juin 2025] : six mois de désinformation russe à l’encontre de la France » (www.defense.gouv.fr/).
(3) Vallat David, « Apprivoiser les cygnes noirs : enseignements de la crise du coronavirus », The Conversation, avril 2020 (https://theconversation.com/apprivoiser-les-cygnes-noirs-enseignements-de-la-crise-du-coronavirus-135481).
(4) Fouillet Thibault, « Le concept russe de “guerre nouvelle génération” du général Gerasimov : quelle exploitation pour l’armée de Terre ? », Fondation pour la recherche stratégique (FRS), 29 juillet 2020 (www.frstrategie.org/).
(5) Clausewitz (von) Carl, De la guerre, 1832-1835.
(6) Desportes Vincent, « Stratégie et liberté d’action », Politique étrangère, 2018 (https://shs.cairn.info/).
(7) Freedman Lawrence, Strategy: A history, Oxford University Press, 2015.
(8) Simon Herbert, « Rational decision-making in business organizations », discours Nobel, 1978 (www.nobelprize.org/).
(9) Morin Edgar, Introduction à la pensée complexe, éditions du Seuil, 2005.
(10) Rosa Hartmut, Accélération. Une critique sociale du temps, éditions de La Découverte, 2010.
(11) Warf Barney et Arias Santa (dir.), The Spatial Turn: Interdisciplinary Perspectives, Routledge, 2008.
(12) Hom Andrew R., « Silent Order: The Temporal Turn in Critical International Relations », Millennium: Journal of International Studies, 46(3), 2018, p. 303-330.
(13) Harbulot Christian, Manuel d’intelligence économique, Presses universitaires de France (PUF), 2012.
(14) Argyris Chris et Schön Donald A., Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique, De Boeck Supérieur, 2001.
(15) Gabilliet Philippe, « L’anticipation au cœur de la décision : pour une intelligence du futur », Management & Avenir, 55(5), 2012, p. 110-125.
(16) Voir l’initiative Red Team défense lancée par la France en 2019 (https://redteamdefense.org/decouvrir-la-red-team).
(17) Vallat David, « Le wargaming comme outil de formation à l’incertitude », Stratégique, 2024, n° 131-132, p. 39-51.
(18) Mack Andrew, « Why Big Nations Lose Small Wars: The Politics of Asymmetric Conflict », World Politics, 27(2), 1975, p. 175-200. Arreguin-Toft Ivan, « How the Weak Win Wars: A Theory of Asymmetric Conflict », International Security, 26(1), 2001, p. 93-128.
(19) Vallat David et Michel Philippe, « Préparer les crises de demain : le retex première étape vers une organisation apprenante ? » Horizons publics, 2021.
(20) Teece David J., « Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance », Strategic Management Journal, 28(13), 2007, p. 1319-1350.
(21) SGDSN, Collectivités territoriales : mieux connaître la stratégie nationale de résilience (www.sgdsn.gouv.fr/).
(22) Vallat David (2025), « Face aux polycrises, l’État doit devenir stratège », The Conversation, 28 août 2025 (https://theconversation.com/face-aux-polycrises-letat-doit-devenir-stratege-260000).
(23) Burkhard Thierry, Vision stratégique du chef d’état-major des armées, 2021 (www.defense.gouv.fr/).
(24) Centre interarmées de concepts, de doctrines et d’expérimentations, Concept interarmées : multimilieux et multichamps (M2MC), 2021 (www.defense.gouv.fr/). Douillet Matthieu, « Opérer en environnement multi-milieux/multi-champs : de la théorie à la formation », RDN, n° 863, octobre 2023, p. 73-80 (www.defnat.com/).
(25) Lépinard Philippe, « Panorama et perspectives du wargaming dans les sciences sociales », Management & Sciences Sociales, 41(2), 2025, p. 158-175.
(26) Weick Karl et Sutcliffe Kathleen, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, Jossey-Bass, 2001.