Legs sentencieux du Premier ministre aux industriels de l’armement : « la souveraineté n’est pas une rente ». Alors que l’Ukraine fait le choix de l’armement américain pour 100 milliards de dollars, les grands groupes français sont sommés d’accélérer. Une fenêtre de tir décisive pour nos start-ups et PME, qui ont l’opportunité de changer la donne en matière de défense… à condition de mener également la bataille de l’influence institutionnelle et médiatique.

Historiquement, la Base industrielle et technologique de défense (BITD) reposait sur neuf géants (Airbus Defence&Space, Ariane, Arquus, Dassault, MBDA, Naval Group, KNDS, Safran et Thales) ainsi que sur… 4 500 PME. Ces dernières, majoritairement sous-traitantes de ces géants demeuraient dans leur ombre. Depuis peu, cependant, certaines PME et start-ups s’émancipent pour partir seules à l’assaut des marchés de l’armement.

La guerre en Ukraine a tout changé. Henri Seydoux, président de Parrot, le confesse : l’usage des drones a surpris tout le monde. Elle a surtout révélé la capacité des PME et start-ups à fournir rapidement des solutions décisives aux armées. Emmanuel Chiva, délégué général de l’armement jusqu’en novembre 2025, évoquait une véritable « révolution culturelle ».

De la dépendance à la coopération

« La souveraineté n’est pas une rente » : la mise en garde de Sébastien Lecornu, alors ministre des Armées, à nos industriels après la polémique sur le recours à un supercalculateur américain, annonce une nouvelle ère ; et il faudra que grands et petits coopèrent. La complémentarité est évidente. Les start-ups, limitées en moyens et en capacité de production, apportent l’innovation rapide et ciblée. Les grands industriels, eux, disposent des financements et des infrastructures nécessaires pour passer à l’échelle.

Turgis & Gaillard a présenté au salon international du Bourget 2025 un lance-roquettes 100 % fabriqué en France, le Foudre, opérationnel dès 2026-2027. Providentiel alors que le consortium Thales-Ariane Group, engagé dans le programme Frappe longue portée terrestre (FLP-T), ne pourra produire d’équipement similaire avant 2030. De quoi éviter l’achat « sur étagère » de lance-roquettes étrangers, américain (Himars) ou indien (Pinaka). Conscient de leur capacité à innover ultra-rapidement, Thales a d’ailleurs signé un protocole d’accord avec cette même ETI française autour du drone Male Aarok et du radar AirMaster S.

Plus que jamais, la DGA a un rôle doublement décisif : garantir une concurrence loyale et orchestrer la coopération entre géants et nouveaux entrants. Un impératif d’autant plus grand au regard d’un phénomène naissant : en l’absence de solutions technologiques à des besoins très spécifiques – telles que le vol de drones en Très haute altitude (THA) –, certains régiments de nos armées consacrent désormais des moyens humains et financiers, propres et à temps plein, à la recherche et au développement.

La commission des Affaires étrangères, de la défense et des forces armées du Sénat a, par ailleurs, rendu le 3 décembre 2025 un rapport sur la BITDE, extrêmement intéressant où elle constate que « les grands programmes [européens] ont été initiés à une époque où une menace directe était lointaine, où les budgets militaires étaient en déclin et où la pérennité de certains industriels était menacée ». Le retour de la guerre aux portes de l’Europe, la hausse des crédits et des commandes de matériels de défense partout dans le monde changent la donne. La Commission note ainsi que « le retour à un fonctionnement davantage assimilable à une logique de marché est aujourd’hui plus favorable aux stratégies de développement des acteurs nationaux voire à la création de nouveaux consortiums européens intégrés qu’à des “mariages forcés” organisés par des États souvent impécunieux ».

L’urgence de changer de culture dans un secteur historiquement fermé

Les partenariats et l’émergence de nouveaux consortiums ne tomberont pas du ciel ; encore faut-il se faire connaître. En décembre 2024, Jérôme Bendell, directeur du pôle maritime d’Exail, est auditionné par les députés de la Commission de la défense nationale et des forces armées. Il explique que son ETI, leader européen des drones maritimes, « s’est paradoxalement fait connaître » en France grâce à ses succès commerciaux à l’étranger. L’entreprise a ainsi pu intégrer « mais tardivement » le programme de Système de lutte anti-mines marines futur (SLAMF). Un comble, mais un cas loin d’être isolé : en dix ans, seuls quelques dirigeants de PME ou start-ups ont été auditionnés, quand les parlementaires interrogent régulièrement les grands industriels, dont ils connaissent d’ailleurs souvent déjà le point de vue sur les sujets en question.

La défense est un secteur façonné par la discrétion, la verticalité et le temps long. Cette culture, indispensable à l’efficacité militaire, a longtemps structuré l’ensemble de l’écosystème industriel qui l’entoure. Elle montre cependant ses limites dans un environnement où les cycles d’innovation se raccourcissent, où les menaces évoluent rapidement et où les arbitrages se font de plus en plus hors des cercles traditionnels. Les PME et ETI se heurtent à des codes implicites qu’elles ne maîtrisent pas toujours : hiérarchies informelles, temporalités spécifiques, langage opérationnel. Il ne s’agit pas d’un déficit technologique, mais d’un décalage culturel.

Cette culture du silence, longtemps protectrice, devient un facteur d’inertie lorsque le besoin de se faire entendre s’impose. L’émergence de nouveaux entrants suppose ainsi un apprentissage réciproque : aux institutions de reconnaître des formes d’expertise nouvelles et aux entreprises d’intégrer les logiques propres au monde militaire.

Pour les PME de la défense, il faut donc passer d’une culture de la prouesse technologique à une culture de la contribution stratégique. Ne plus se présenter uniquement comme porteur d’une innovation, mais comme un acteur capable de s’inscrire dans une doctrine, un format de forces, une trajectoire capacitaire. Encore faut-il que cela soit expliqué puis compris et convaincre les bonnes personnes.

Les affaires publiques : comprendre et être présent là où la défense se décide réellement

Une fois les obstacles technologiques et industriels surmontés, il reste une étape décisive : franchir la tranchée des lieux de pouvoir. Moins ardue, mais qui a ses propres codes, elle reste la condition sine qua non pour se développer et commercialiser une solution.

Dans le champ de la défense, les affaires publiques ne relèvent ni de la revendication ni de la pression, mais d’un travail de compréhension fine des lieux et des temps de la décision. Contrairement à d’autres secteurs, les arbitrages ne se prennent pas uniquement dans les hémicycles ou les cabinets ministériels, mais dans une chaîne politico-administrative complexe où se croisent Direction générale de l’armement (DGA), états-majors, cabinets, administrations centrales, parlementaires spécialisés et, de plus en plus, échelons européens. Pour les PME et ETI de la défense, l’enjeu n’est pas d’imiter les grands groupes, mais d’identifier précisément où leur parole peut être utile, audible et légitime.

Cet impératif est d’autant plus grand dans un secteur régalien où le dialogue avec l’exécutif est permanent pour les grands industriels ; et où, pour le dire sans détour, les conseillers ministériels décrochent plus facilement leur téléphone pour faire avancer les dossiers que dans d’autres ministères.

Les affaires publiques permettent d’inscrire une entreprise dans le temps long des politiques de défense : compréhension des trajectoires capacitaires, des calendriers budgétaires, des logiques programmatiques, bien en amont des appels d’offres. Être présent dans ces espaces, c’est aussi accepter une temporalité spécifique, faite de rendez-vous sans décision immédiate, d’échanges techniques, de pédagogie répétée. Un travail souvent invisible, mais décisif pour ne pas découvrir trop tard que les arbitrages sont déjà rendus. Start-ups et PME de la défense doivent donc également pénétrer les lieux d’influence plus discrets. S’adjoindre les relais et carnets d’adresses des haut gradés en 2^e section (2S), qui ont fait le choix de l’entrepreneuriat, est souvent utile, parfois nécessaire. Une assise médiatique favorable peut s’avérer être également utile pour faire avancer certains dossiers.

Les médias, une clé de notoriété et de légitimité sous utilisée

Toutes les PME ne développent pas des technologies si sensibles qu’elles imposent le silence médiatique. Dans le secteur de la défense, la presse constitue un espace spécifique, distinct des échanges institutionnels, où peut se construire une parole industrielle structurée. Tribunes de dirigeants, articles de fond, sujets techniques dans la presse spécialisée ou dossiers thématiques dans la presse économique permettent d’exposer une lecture sectorielle : évolution des menaces, contraintes capacitaires des armées, enjeux de souveraineté industrielle, dépendances critiques, limites des solutions « sur étagère », besoins concrets des armées et demande réelle du marché. Ces formats offrent le temps et la profondeur nécessaires pour expliciter des sujets complexes que les formats courts ou les rendez-vous institutionnels ne permettent pas d’aborder.

Ils permettent aussi de repositionner les PME et ETI au-delà de la seule innovation technologique, en mettant en avant leur compréhension des logiques opérationnelles, budgétaires et stratégiques du secteur. Tout en donnant une notoriété et une légitimité facilitant la venue d’investisseurs futurs.

En contribuant régulièrement au débat médiatique, ces entreprises participent à structurer le récit de la BITD, à nourrir la réflexion collective et à faire émerger des enjeux parfois absents de l’agenda politique immédiat. Les médias ne remplacent ni la décision ni la négociation, mais ils façonnent le cadre dans lequel ces décisions deviennent possibles.

Enfin, dans un contexte d’urgence, lorsque les décisions politiques se font attendre et que les coopérations internationales patinent, les médias peuvent porter haut les voix qu’on n’entend pas. Ils permettent de rappeler aux élus la réalité du marché et de leur faire prendre conscience de la réalité économique et concurrentielle à laquelle les entreprises industrielles françaises de défense font face.

Être identifiés pour peser

Dans un contexte politique instable, où les priorités évoluent rapidement, ce travail d’influence institutionnelle et médiatique est donc stratégique. Les PME et start-ups qui ne sont pas identifiées en amont risquent d’être absentes non par manque de pertinence, mais par défaut d’ancrage institutionnel. À l’inverse, celles qui sauront s’inscrire durablement dans ces circuits contribueront à enrichir la décision publique, en apportant une vision de terrain, des retours d’expérience industrielle et une capacité d’innovation que l’institution ne peut produire seule. ♦