Le monde change sous nos yeux à une vitesse accélérée. L’invasion de l’Ukraine par la Russie en février 2022, l’attaque coordonnée du Hamas contre Israël en octobre 2023, la chute du régime de Bachar el-Assad en Syrie en décembre 2024 : autant de ruptures qui confirment que la surprise n’est plus une exception, mais la norme. Dans ce climat d’incertitude permanente, les armées doivent se préparer aux scénarios les plus dangereux, notamment à celui d’un engagement majeur ⁽¹⁾. Envisagée dans la dernière Loi de programmation militaire (LPM) ⁽²⁾, cette hypothèse renvoie à un conflit conventionnel de haute intensité ⁽³⁾, opposant des puissances dans tous les milieux – terrestre, aérien, maritime, cyber et spatial – et dans tous les champs de la confrontation – matériels comme immatériels. Ce retour de la guerre, dans sa forme la plus dure, met à l’épreuve la robustesse de nos organisations et impose une adaptation immédiate. Le Service du commissariat des armées (SCA) n’échappe pas à cette exigence.

Depuis sa création en 2010, le SCA a conduit des réformes structurantes : interarmisation, mutualisation, externalisations. Ces transformations, souvent motivées par des impératifs budgétaires, ont façonné un modèle de soutien rationalisé. Dans une période encore marquée par les « dividendes de la paix », il convenait d’agir « au mieux » ⁽⁴⁾, compte tenu des ressources consacrées par la Nation à ses armées. Cependant, bien qu’éprouvé dans les opérations extérieures et la gestion des crises, ce modèle ne suffit plus face à l’intensité et la durée d’un potentiel conflit majeur. Le cycle stratégique qui s’ouvre appelle une logistique et une administration militaire durcies, mieux intégrées aux forces, hyperadaptables, capables de soutenir un engagement prolongé dans un environnement contesté. La guerre en Ukraine l’illustre : l’extension des zones de combat, la multiplication des fronts, la diversité des menaces hybrides ou encore l’ampleur des pertes humaines propres à ce type d’affrontements ne modifient pas seulement l’échelle des difficultés. Elles transforment en profondeur la manière de préparer et de faire la guerre.

Dès lors, la nouvelle ère qui s’installe commande d’établir un état des lieux des transformations du SCA après quinze ans d’existence, puis d’identifier les défis ⁽⁵⁾ à relever face au retour possible d’un conflit majeur. Enfin, plus que jamais, penser le soutien, c’est penser la guerre. La réflexion stratégique doit donc permettre de bâtir, avec les armées, les conditions d’une mobilisation garantissant que le soutien commissariat demeure une capacité opérationnelle décisive pour gagner les guerres de demain.

Un commissariat des armées dimensionné pour les engagements expéditionnaires

Le modèle d’armée actuel n’a pas été conçu pour encaisser le choc en cas de guerre majeure. Élaboré dans une logique de rationalisation budgétaire, il s’est structuré pour répondre aux besoins d’armées principalement engagées en opérations extérieures (Opex). Créé dans ce contexte, le SCA a mené de nombreuses réformes pour améliorer le soutien du quotidien et renforcer sa capacité expéditionnaire.

Un service du commissariat né de la Révision générale des politiques publiques (RGPP)

Lancée avec vigueur à l’été 2007 sous la présidence de Nicolas Sarkozy ⁽⁶⁾, la RGPP visait à moderniser l’action de l’État et à réduire les dépenses publiques. Alors même que le contexte géostratégique était instable et que le monde « se réarmait, à l’exception notable de l’Europe » ⁽⁷⁾, cette réforme ambitieuse imposait à tous les ministères, y compris celui de la Défense, des mesures d’économie et de réduction d’effectifs en ne remplaçant pas un fonctionnaire de l’État sur deux partant à la retraite. Parallèlement, prenant acte des évolutions de l’environnement international, le chef de l’État décidait en juillet 2007 d’engager une réflexion sur la politique de défense afin « d’asseoir la crédibilité de notre défense, dans le respect des contraintes financières qui s’imposent à l’État » ⁽⁸⁾. Dans cette dynamique, et avant même la publication du Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, les armées ont été contraintes, dès 2008 – dernière année d’exécution de la LPM 2003-2008 – d’engager la « suppression de 6 037 postes (dont 4 795 militaires) sur les fonctions d’administration et de soutien » ⁽⁹⁾.

Finalement, le Livre blanc de juin 2008 puis la LPM 2009-2014 ⁽¹⁰⁾ ont confirmé cette tendance et ont conduit à la réduction du format des armées et à la restructuration de leurs soutiens. Les forces armées sortaient d’un cycle de quinze ans éprouvant, marqué par la volonté de capitaliser sur les « dividendes de la paix » et un engagement soutenu dans les Opex. Elles entraient dans un cycle de plan social entraînant une suppression de 54 000 postes, faisant du ministère de la Défense le premier contributeur de l’État à la RGPP ⁽¹¹⁾. Le défi d’adaptation était ainsi formulé : « La restructuration devra porter en priorité sur les structures de soutien et d’administration, souvent redondantes, dispersées, cloisonnées et inadaptées aux engagements des forces » ⁽¹²⁾. À cela s’ajoutait la volonté de « dissocier les responsabilités opérationnelles de celles liées à l’exercice des tâches d’administration et de soutien (…) au titre de la recherche de performance, de transparence et d’efficience » ⁽¹³⁾ des armées.

En réforme permanente depuis quinze ans

2010-2014 : l’interarmisation du commissariat des armées

Dans ce contexte de rationalisation des soutiens, le Service du commissariat des armées a été créé le 1^er janvier 2010. Héritier des trois commissariats historiques d’armées, il devient un service de soutien interarmées, placé sous l’autorité du Chef d’état-major des armées (Céma). À l’occasion de cette réforme, le service connaît une évolution significative, passant d’une logique territoriale propre à chaque armée à une logique fonctionnelle articulée autour de ses métiers.

L’autre réforme majeure des soutiens est la création des Bases de Défense (BdD) « décidée afin de permettre à chacun, et aux armées notamment, de se focaliser sur leur cœur de métier » ⁽¹⁴⁾. Conçue par l’Inspection générale des armées ⁽¹⁵⁾ pour favoriser une mutualisation du soutien par zone géographique, cette réforme s’accompagne de nombreuses externalisations et de la civilianisation de postes. Outre des dysfonctionnements importants lors de sa mise en place, cette transformation est mal admise et bouleverse profondément les équilibres internes des armées ⁽¹⁶⁾. Ce cycle de transformation s’achève en 2013 avec la création du corps unique des commissaires des armées. Ces évolutions structurantes n’interrogent à aucun moment la capacité des armées et de leurs soutiens face à la perspective d’un engagement majeur.

2014-2020 : le rattachement des groupements de soutien au SCA

À compter du 1^er septembre 2014, devant la dégradation de la qualité du soutien et dans une logique de simplification, le SCA se voit confier l’autorité hiérarchique sur les Groupements de soutien de base de défense (GSBdD) dans une logique dite de « bout en bout » ⁽¹⁷⁾. Ainsi, à l’instar des autres services de soutiens interarmées, le SCA, en plus d’assumer des responsabilités d’expertise et de conception du soutien, devient un acteur du soutien de proximité. Cette réforme a permis de garantir le soutien du quotidien au sein des BdD et celui des forces engagées dans de nombreux théâtres d’opérations extérieures, tout en poursuivant le mouvement de réduction d’effectifs. Le commissariat est ainsi passé de près de 31 000 personnels militaires et civils en 2014 à 24 400 en 2020 ⁽¹⁸⁾. Au cours de cette période, marquée par deux crises emblématiques concernant la solde et l’habillement, la satisfaction des formations soutenues s’est améliorée dans la plupart des domaines ⁽¹⁹⁾. Pour autant, le ressenti sur le terrain est resté contrasté : les armées rejetaient ce modèle de soutien qui semblait s’être autonomisé.

Par ailleurs, plaçant le soutien des engagements opérationnels au cœur de ses priorités, le SCA a renforcé continuellement sa capacité opérationnelle sous l’impulsion d’un État-major opérationnel (EMO-SCA) créé en 2014. Cet organisme, interface entre les instances de planification de la chaîne des opérations et les établissements du service, permet de mobiliser le personnel du service, de mettre à disposition les moyens relevant du SCA et d’intégrer les expertises « commissariat » nécessaires aux engagements opérationnels. En dépit d’une sous-capitalisation structurelle et de vulnérabilités systémiques, tant sur le plan financier qu’en matière de ressources humaines ⁽²⁰⁾, le commissariat a constamment répondu présent aux besoins exprimés par les armées ⁽²¹⁾, qu’il s’agisse d’engagements extérieurs ou d’opérations conduites sur le territoire national, assurant la projection de plus de 20 000 militaires au cours de la dernière décennie.

2020-2024 : la transformation des groupements de soutien

En 2019, constatant qu’un « sentiment d’éloignement entre le monde du soutien et celui des forces était en train de s’installer à la suite des réformes de 2010, fragilisant notre relation avec les armées et créant parfois des tensions ou des incompréhensions inutiles » ⁽²²⁾, le SCA lance un projet de transformation ambitieux. L’objectif est de renforcer le soutien de proximité et de le moderniser. Cette dynamique marque l’entrée dans la phase de réparation ⁽²³⁾, telle qu’envisagée par la LPM 2019-2025 ⁽²⁴⁾. Ce projet conduit à la création de groupements de soutien de nouvelle génération, dotés de pôles de commissariat placés au plus près des forces et de guichets uniques multiservices dénommés Espaces Atlas (Accès en tout temps, tout lieu, au soutien). Fortement engagé dans la mise en œuvre du Plan famille ⁽²⁵⁾ et du Plan hébergement ⁽²⁶⁾, le commissariat des armées devient un acteur central de l’amélioration des conditions de vie des militaires et de leur famille.

Alors que ce modèle est en cours de déploiement et produit des effets appréciés par les armées ⁽²⁷⁾, une nouvelle impulsion est donnée en octobre 2021 ⁽²⁸⁾ par le Céma : disposer d’armées « prêtes en permanence à faire face à un conflit majeur ». Pour le commissariat des armées, cette ambition se traduit par l’élaboration d’une nouvelle feuille de route visant à « répondre aux exigences de l’hypothèse d’engagement majeur, tant en termes capacitaire que de préparation opérationnelle » ⁽²⁹⁾. Ainsi, pour la première fois depuis la création du SCA, son aptitude à participer à un conflit majeur devient une priorité pour les armées et un objectif de transformation.

Bâtir un soutien commissariat plus intégré, plus guerrier et plus résilient

Du Sahel à l’Afghanistan hier, de l’Europe de l’Est au Proche-Orient aujourd’hui, ou encore sur le territoire national, le service du commissariat des armées est de toutes les opérations. Cependant, le retour de la guerre en Europe commande d’élever le niveau d’ambition et de bâtir un soutien commissariat à la fois plus intégré, plus guerrier et plus résilient.

Un soutien commissariat plus intégré à la manœuvre des armées

La réforme entreprise en 2008, en dissociant l’opérationnel et les tâches d’administration et de soutien, a créé des logiques contestables en déresponsabilisant les armées, érigées en « soutenus », et en sur-responsabilisant le SCA, devenu un « soutenant ». Dans un contexte de réduction des budgets de la défense, cette approche a eu également pour effet de désinvestir dans le domaine des soutiens.

Certes, les efforts pour renforcer la proximité entre le commissariat et les armées au cours des dernières années ont atténué les effets de silo. Toutefois, la perspective d’un engagement majeur rend cette distinction entre le soutien et l’opérationnel définitivement caduque. En effet, le commissariat constitue une composante à part entière de la manœuvre interarmées des forces et ces dernières ont inévitablement à prendre part à l’action de soutien, en définissant et en hiérarchisant leurs besoins. L’un des principaux défis consiste donc à intégrer pleinement le soutien commissariat dans la planification et la conduite d’un engagement majeur ⁽³⁰⁾, en raisonnant en termes d’effets militaires recherchés, qu’ils soient directs ou indirects, sur le territoire national ou à l’extérieur.

C’est dans cet esprit qu’en 2023, les armées ont organisé l’exercice Orion ⁽³¹⁾ destiné à entraîner les forces conventionnelles à l’Hypothèse d’engagement majeur (HEM) dans un cadre interarmées et multinational, en intégrant dès la planification l’ensemble des soutiens. Cette initiative, assez rare lors des cycles d’entraînement précédents, a permis d’évaluer la capacité des soutiens dans un scénario de haute intensité. Pleinement mobilisé, le commissariat y a contribué de manière significative tout en assurant le soutien du quotidien des forces non engagées par l’exercice. Prévue à nouveau en 2026, cette opération a mis en lumière des fragilités capacitaires et en matière de ressources humaines ⁽³²⁾. Elle appelle à l’avenir des scénarios plus exigeants dans chacune des phases de l’exercice, tels que la gestion de l’état civil en cas de pertes humaines massives ou encore la rupture des chaînes d’approvisionnement. Centrés sur les spécificités des affrontements majeurs, ces exercices doivent permettre au SCA d’élaborer de nouveaux référentiels, de renforcer son interopérabilité avec les nations partenaires et d’éprouver des synergies avec l’ensemble de l’écosystème du commissariat ⁽³³⁾.

Enfin, de manière générale, la préparation aux affrontements de haute intensité impose de considérer les forces dans leur globalité, avec leurs soutiens, tout en concevant des soutiens différenciés, propres à chaque armée, et étroitement adaptés à leurs modèles d’action respectifs. Les attentes de soutien de chacune des composantes – qu’il s’agisse de soutenir une division de l’armée de Terre, une Base aérienne projetée (BAP) ou le Groupe aéronaval (GAN) avec son porte-avions – ne relèvent ni des mêmes modalités, ni des mêmes temporalités. Intégrer cette réalité opérationnelle n’affecte pas la logique interarmées mais renforce la cohérence d’ensemble et l’efficacité de la manœuvre interarmées.

Un soutien commissariat plus guerrier face aux exigences des conflits majeurs

Les armées doivent se préparer à des affrontements plus durs, plus longs, marqués par l’extension de la conflictualité à tous les milieux et à tous les champs. Dans ce contexte, disposer d’un SCA d’emploi crédible, apte à soutenir un engagement majeur, implique donc de le concevoir comme plus guerrier, mieux préparé et doté de ressources accrues.

Le premier enjeu concerne la préparation opérationnelle et l’adaptation de l’organisation. Aujourd’hui, le SCA est dimensionné pour participer à des opérations de durée et d’ampleur limitées. Une mobilisation massive et prolongée nécessiterait une reconfiguration structurelle engageant la direction centrale, ses centres interarmées, ainsi que les groupements et établissements du service. Parallèlement, le renforcement de la formation du personnel civil et militaire du service doit se poursuivre, afin de lui permettre de soutenir les forces dans les conditions dégradées d’un conflit de haute intensité, marqué par des flux logistiques instables, une multiplication des sollicitations des armées ou encore la menace NRBC. Le corps des commissaires des armées, héritier des commissaires des guerres ⁽³⁴⁾, constitue à ce titre un levier important. Forts de leur culture d’armée et de leurs compétences métiers, bénéficiant de parcours diversifiés et de formations communes avec les officiers des armes, ils ont un rôle central à jouer dans le durcissement de la préparation opérationnelle du service.

Un soutien commissariat plus guerrier, c’est aussi un service mieux doté pour tenir dans la durée. Or, les stocks et les capacités logistiques actuels du commissariat ne sont pas dimensionnés pour faire face à un conflit majeur ⁽³⁵⁾. Longtemps rationalisés dans une logique d’efficience budgétaire, ces moyens doivent désormais être repensés à l’aune des enjeux actuels. Cela impose le renforcement des stocks stratégiques, l’accroissement des capacités de régénération, ainsi que la sécurisation et le desserrement d’infrastructures logistiques parfois très concentrées. Le soutien dans la durée suppose également une logistique capable de résister à des perturbations telles que les cyber-attaques, les tensions sur les approvisionnements ou encore la flambée des prix. Tous ces constats plaident pour une réduction des dépendances critiques, accrues par l’externalisation de nombreuses fonctions, ainsi que pour la relocalisation de certaines capacités stratégiques, notamment en matière d’équipement du combattant.

Enfin, au-delà des moyens humains et matériels, il convient de réhabiliter une logistique et une administration militaire du temps de guerre, capables de s’adapter aux contraintes extrêmes du combat de haute intensité et à la transparence croissante du champ de bataille. Cela implique l’évolution des doctrines, la mise en œuvre de nouveaux cadres d’action ainsi qu’une pleine maîtrise de procédures dérogatoires en matière de solde, d’exécution financière ⁽³⁶⁾, d’achats ⁽³⁷⁾ ou encore de traitement des affaires mortuaires ⁽³⁸⁾. En ce sens, un état civil du temps de guerre et une chaîne logistique dédiée au traitement de masse des pertes humaines doivent être structurés. Le conflit en Ukraine illustre tragiquement cette réalité : avec plusieurs centaines de pertes par jour, la guerre majeure se caractérise d’abord par son coût humain. Par ailleurs, la prise en charge des prisonniers de guerre – à héberger, habiller, solder conformément aux conventions de Genève – ou l’accueil de réfugiés nécessitent des capacités spécifiques, à anticiper, dimensionner et tester régulièrement lors d’entraînements. Dans ce cadre, les enseignements tirés du conflit en Ukraine dans leurs dimensions logistiques et administratives commandent de nourrir sans délai une réflexion stratégique approfondie sur l’adaptation du soutien commissariat dans un affrontement prolongé.

Un soutien commissariat plus résilient sur le territoire national

La guerre dans la durée impose une résilience accrue du territoire national. Pour les forces armées, cela commence par la « base arrière ». Cette notion n’est pas un concept doctrinal. Pourtant, tous les militaires savent l’importance d’une base arrière solide proposant un soutien du quotidien adapté au contexte. Dans l’hypothèse d’un engagement majeur, le soutien commissariat du quotidien deviendrait plus frugal, recentré sur la production d’effets essentiels, à l’image de son action lors de la crise sanitaire de 2020. Pour garantir ce socle de soutien et éviter des ruptures de service, le SCA pourrait s’appuyer sur un effectif militaire réduit, complété par le personnel civil et des réservistes opérationnels de premier niveau ⁽³⁹⁾. Lors de précédentes crises, notamment la pandémie de Covid-19, leur engagement sans faille a été déterminant pour assurer la continuité et l’adaptation du soutien. Toutefois, dans la durée apparaîtrait un défi majeur en termes de ressources humaines ⁽⁴⁰⁾.

Par ailleurs, un conflit majeur entraînerait inévitablement une nouvelle forme de mobilisation sur le territoire national. Trois flux principaux peuvent être anticipés : la réserve opérationnelle, estimée à 20 000 réservistes opérationnels de premier niveau (RO1) et 60 000 anciens militaires soumis à une obligation de disponibilité pendant les cinq années suivant leur départ de l’armée (RO2) ; les nouvelles recrues des armées, dont le volume et le cycle d’incorporation augmenteraient ; enfin, les contingents militaires étrangers en transit sur le territoire national dans le cadre du Soutien fourni au titre de la nation hôte (SNH) ⁽⁴¹⁾. Pour le commissariat, il s’agirait notamment de nourrir, d’équiper, de transporter, d’héberger et de solder des volumes de force supplémentaires significatifs. Ce type de scénario, à préparer comme une opération, doit être anticipé et préparé à l’instar des opérations d’évacuation de ressortissants. Cela implique d’enrichir les plans de continuité d’activité de la chaîne opérationnelle du SCA, de rédiger des ordres préparatoires et de conduire régulièrement des exercices dans le cadre de l’Organisation territoriale interarmées de défense (Otiad). À ce titre, dans ce contexte où compétition, contestation et affrontement se superposent, des Commissaires généraux délégués (CGD) ont été désignés en 2023 comme interface opérationnelle des Officiers généraux des zones de défense et de sécurité (OGZDS), renforçant l’intégration du soutien commissariat à la chaîne opérationnelle du territoire national.

Enfin, dans l’éventualité d’un engagement majeur, la base arrière deviendrait une autre ligne de front. Le soutien commissariat devrait alors répondre simultanément aux besoins des forces et aux impératifs de résilience nationale. Plusieurs phénomènes doivent être anticipés. En premier lieu, dans le cadre d’un conflit majeur, l’adversaire chercherait à exploiter nos vulnérabilités par des actions de rétroaction sur le territoire national ⁽⁴²⁾, visant par exemple les flux logistiques ou notre capacité à payer les fournisseurs et à verser la solde des militaires. Ensuite, les forces devraient contribuer à la stratégie nationale de résilience ⁽⁴³⁾ et resteraient impliquées dans la gestion des crises qui pourraient se coaguler à un engagement majeur. Face à ces risques et ces menaces, les armées interviendraient de manière coordonnée avec les autres services de l’État, en s’attachant à ne pas grever leur capacité à faire la guerre.

Dans ce contexte, se préparer aux scénarios les plus dangereux n’est pas seulement une nécessité militaire, c’est aussi une exigence nationale. La Nation doit réapprendre à se mobiliser et retrouver un instinct guerrier afin de ne pas subir l’histoire, mais la conduire.

Susciter une nouvelle forme de mobilisation

Longtemps reléguée au second plan dans les planifications, l’hypothèse d’un engagement majeur impose aux armées et à leur soutien une adaptation rapide. Dans cette perspective, la LPM 2024-2030 consacre des ressources significatives aux fonctions de soutien. Nécessaires et assumés, ces moyens financiers ne sont toutefois pas suffisants pour gagner une guerre majeure. De nouvelles formes de mobilisation sont souhaitables.

Une mobilisation capacitaire : une stratégie des moyens assumée

Face aux défis posés par un affrontement majeur, les armées doivent repenser leur soutien au travers d’une stratégie des moyens assumée, veillant à aligner les ressources budgétaires allouées à la logistique ⁽⁴⁴⁾ et aux soutiens interarmées à leurs ambitions opérationnelles. Dans ce cadre, la LPM 2024-2030 franchit un cap en portant un projet de modernisation et de transformation ⁽⁴⁵⁾ des soutiens, afin de mieux les adapter aux exigences actuelles et à la préparation d’une économie de guerre. Cette dynamique se traduit par un renforcement des moyens d’un commissariat plus industriel, chargé de la conception et de la production d’un soutien logistique opérationnel.

Concrètement, avec une enveloppe de 2,8 milliards d’euros sur la période 2024-2030, en progression d’un milliard par rapport à la précédente LPM, le SCA peut raisonner pour la première fois depuis sa création dans une logique capacitaire ⁽⁴⁶⁾. Les ressources financières significatives consacrées à l’équipement du combattant permettront l’accroissement et la modernisation des stocks de protections balistiques et NRBC, d’équipements grand froid, de matériels de vie en campagne, ainsi que le renouvellement des treillis avec le Bariolage multi-environnement (BME). D’ailleurs, marqueur d’une intégration renforcée avec les armées, ces investissements font désormais l’objet d’un suivi dans le cadre d’une comitologie capacitaire dédiée au commissariat ⁽⁴⁷⁾, dans une logique comparable à celle des grands programmes d’armement.

Enfin, au-delà de ses effets capacitaires, ce choix stratégique des armées en matière d’équipements et d’infrastructures contribue à la montée en puissance industrielle et à la consolidation de la souveraineté nationale. En effet, cette nouvelle feuille de route capacitaire, s’appuyant sur le fort ancrage territorial du commissariat, soutient une Base industrielle de soutien de défense (BISD) composée majoritairement de Petites et moyennes entreprises (PME) ou de taille intermédiaire (ETI) ⁽⁴⁸⁾.

Une mobilisation de la Nation : un recours à la cohésion nationale

Comme les armées participent au renforcement de la cohésion nationale, la Nation doit être prête à renforcer les armées. Réservistes, acteurs économiques ou volontaires pour servir dans les armées, chacun peut jouer un rôle décisif dans l’effort de défense.

Structurer une réserve commissariat d’emploi territorialisée et renforcée

Le modèle actuel de réserve opérationnelle complète l’action du commissariat dans les spécialités en tension, notamment dans le soutien du quotidien. Face à la perspective d’un conflit majeur, ce schéma est profondément repensé afin d’accroître les capacités opérationnelles du service. Ainsi, conformément aux ambitions de la LPM 2024-2030, qui prévoit de doubler la réserve opérationnelle d’ici 2030, puis d’atteindre un ratio d’un réserviste pour deux militaires d’active en 2035, le commissariat des armées prévoit de structurer une réserve d’emploi territorialisée, reposant sur le savoir-faire d’anciens militaires et d’experts civils. Consolidée dans son rôle de réservoir stratégique, cette capacité additionnelle à vocation à intégrer des Détachements modulaires du commissariat (DMC) zonaux hybrides, mobilisables par chaque Commissaire général délégué (CGD), en fonction du niveau de Stade de défense (STADEF) ⁽⁴⁹⁾. Elle permettra d’agir avec réactivité sur le territoire national et d’absorber le choc d’un éventuel engagement de haute intensité. Un autre défi s’impose également : celui de mobiliser efficacement la RO2. Composée d’anciens militaires expérimentés, elle pourrait fournir un appui précieux dans les métiers du soutien en cas de mobilisation prolongée.

Encourager la contribution volontaire des entreprises

La LPM 2024-2030 a renforcé les capacités de l’État en matière de réquisition ⁽⁵⁰⁾, permettant notamment d’imposer à certaines entreprises de constituer des stocks stratégiques de matières premières ou de composants d’intérêt stratégique pour les armées. Cette approche est essentielle dans un contexte où les menaces s’intensifient et où la résilience nationale devient un impératif. Cependant, au-delà de cette logique coercitive, un modèle complémentaire mérite d’être exploré : celui de la mobilisation volontaire des entreprises. L’expérience de la pandémie de Covid-19 a démontré l’esprit de solidarité du secteur privé, notamment à travers la production accélérée de masques, de respirateurs ou encore d’aides en faveur du personnel soignant. Plus récemment, la mobilisation du groupe CMA CGM à la suite du passage du cyclone Chido à Mayotte en décembre 2024 constitue un exemple particulièrement éclairant. Dans le cadre de son partenariat avec la Direction générale de la sécurité civile, l’entreprise a acheminé plus de 700 tonnes de matériel humanitaire vers l’île, démontrant la capacité d’acteurs économiques à répondre efficacement à une crise majeure grâce à leurs capacités logistiques. Dans cette optique, un cadre de mobilisation pourrait être institué, encourageant les acteurs économiques à mettre à disposition leurs moyens logistiques, leurs capacités industrielles ou leur personnel en cas de crise, dans le cadre de leur responsabilité sociétale. Comprise comme une participation à l’effort de défense, cette approche favoriserait l’anticipation et la réactivité, puis la résilience dans la durée. Concrètement, un label spécifique pourrait être institué, permettant aux entreprises, mais aussi aux acteurs associatifs, d’être recensés dans les Plateformes Commissariat (PFC) implantées dans chaque zone de défense. Les armées disposeraient ainsi d’un répertoire des contributions volontaires ⁽⁵¹⁾ assorti d’une cartographie des capacités civiles mobilisables. Un tel dispositif de coopération avec le secteur civil renforcerait l’ancrage territorial des armées et offrirait une meilleure connaissance du tissu économique et industriel local.

Mobiliser la jeunesse au service des armées

Le 20 janvier 2025, lors de ses vœux aux armées ⁽⁵²⁾, le président de la République a exprimé le souhait de « permettre à une jeunesse volontaire d’apprendre avec les armées et d’en renforcer les rangs ». Dans le cadre des contrats de volontariat existants ⁽⁵³⁾, le SCA pourrait rapidement et à moindre coût s’inscrire dans cette dynamique en accueillant une jeunesse aux profils variés, diplômés ou non, sans exigences physiques ou médicales trop restrictives selon les postes. Cette initiative constituerait un vecteur de cohésion nationale, tout en renforçant la résistance du soutien en situation de crise. Elle permettrait de consolider les effectifs en base arrière, apport essentiel dans un conflit prolongé, et de réduire la dépendance à l’externalisation pour certaines missions de soutien. Ce dispositif constituerait aussi une opportunité de première expérience professionnelle valorisante pour des jeunes souhaitant s’engager au service de la Nation.

Une mobilisation stratégique : penser le soutien commissariat de demain

Gagner la prochaine guerre suppose de repenser en profondeur le soutien commissariat. Jusqu’à présent, les projets de transformation numérique ont été conçus comme des leviers d’optimisation de la performance du SCA. Une nouvelle étape s’impose : faire du numérique et de la robotique des outils au service d’un commissariat de combat. Logistique prédictive, protections balistiques intelligentes, textiles connectés, drones cargos ou encore robots pour la gestion de camp : l’enjeu est de concevoir une administration militaire, des équipements et une chaîne logistique augmentées, capables d’opérer sous contrainte, dans des environnements contestés. Il s’agit non seulement de démultiplier les capacités de soutien en intensifiant le recours à l’Intelligence artificielle (IA) et la robotisation, mais aussi d’assurer une meilleure résistance technologique face à des cyberattaques omniprésentes. Ainsi, tout à la fois plus technologique, le soutien doit pouvoir être moins dépendant de la technologie et être en mesure d’opérer en mode dégradé, avec des procédures alternatives garantissant la continuité du soutien même en cas de rupture.

Dans cette optique, le commissariat doit évoluer vers une approche plus sobre et plus robuste, recentrée sur les effets opérationnels prioritaires. La « fin d’une forme de confort opérationnel » ⁽⁵⁴⁾ s’impose comme une nécessité afin de garantir la soutenabilité d’un engagement de haute intensité dans la durée. Dans un environnement complexe, avec des ressources comptées et une mobilisation massive de forces vives, les choix des armées, et donc un certain nombre de renoncements, deviennent éminemment stratégiques ⁽⁵⁵⁾. Cela suppose de hiérarchiser les besoins, de remettre en question le coût et la sophistication de certains équipements individuels – à l’instar des réflexions menées dans le domaine de l’armement ⁽⁵⁶⁾ –, de poursuivre l’allégement des démarches administratives – en rompant avec l’ère de l’« administration formulaire » qui caractérise la relation à l’usager dans le service public –, ou encore à repenser la restauration opérationnelle – avec des formats plus compacts, à moindre impact logistique – afin de l’adapter aux exigences d’une guerre d’endurance.

Naturellement, cette sobriété ne saurait être imposée sans discernement. Deux conditions sont essentielles à son acceptabilité. D’une part, elle doit être un choix consenti par les forces, en cohérence avec leurs besoins opérationnels et leurs modes d’action. D’autre part, elle ne peut en aucun cas dégrader la condition des combattants, au risque d’ébranler la cohésion et la capacité des forces à durer dans l’engagement. L’exigence d’un soutien du quotidien « opérationnalisé » ne saurait se traduire par un affaiblissement du moral ou une rupture dans l’accompagnement des militaires et de leur famille.

Conclusion

Le retour de la guerre en Europe imposait un réexamen profond des moyens consacrés à la défense. La Loi de programmation militaire 2024-2030 s’inscrit dans cette dynamique en amorçant une montée en puissance capacitaire, essentielle pour accroître la crédibilité des forces. Elle traduit une prise de conscience : la supériorité opérationnelle ne se décrète pas, elle se construit dans la durée, par un investissement soutenu et cohérent, à la hauteur des menaces.

Dans cette perspective, le soutien ne peut plus être considéré comme une simple fonction, mais bien comme une des conditions de la victoire. Une armée sans soutien est une armée sans force. Face à cette réalité, le service du commissariat poursuit résolument son adaptation ⁽⁵⁷⁾ pour absorber les chocs stratégiques et répondre aux exigences d’une guerre prolongée en coalition.

Enfin, l’histoire l’a démontré : une guerre ne se gagne pas uniquement sur le champ de bataille. La puissance des États repose sur leurs armes et la volonté nationale. Dans un monde où la guerre ne se limite plus au domaine strictement militaire, mobiliser les ressources stratégiques et fédérer la Nation autour d’un effort de défense continu et partagé constituent des exigences fondamentales pour garantir la souveraineté de la France.

(1) Ramel Frédéric et Holeindre Jean-Vincent (dir.), La Fin des guerres majeures ?, Economica, 2010, 288 pages.

(2) Loi n° 2023-703 du 1^er août 2023 relative à la programmation militaire pour les années 2024 à 2030 et portant diverses dispositions intéressant la défense (https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFARTI000047915025).

(3) Commission de la défense nationale et des forces armées, préparation à la haute intensité (Rapport d’information n° 5054), 17 février 2022 (https://www.assemblee-nationale.fr/).

(4) Commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées, « Audition du général d’armée Pierre de Villiers, chef d’état-major des armées », 26 février 2014, Sénat, p. 11 (https://www.senat.fr/).

(5) Tenenbaum Élie, « Haute intensité : quels défis pour les armées françaises ? », Note de l’Ifri, Ifri, juillet 2023 (https://www.ifri.org/fr/notes/haute-intensite-quels-defis-pour-les-armees-francaises).

(6) Sarkozy Nicolas, « Déclaration sur les grandes priorités de sa présidence, notamment la revalorisation du travail, l’augmentation du pouvoir d’achat, les réformes fiscales, de l’État et de la protection sociale, les efforts en faveur de la santé et de l’université », Paris, 20 juin 2007 (https://www.elysee.fr/front/pdf/elysee-module-11249-fr.pdf).

(7) Commission de la défense nationale et des forces armées, « Audition de M. Hervé Morin, ministre de la Défense », 4 juillet 2007, Assemblée nationale (https://www.assemblee-nationale.fr/).

(8) Sarkozy Nicolas, « Lettre de mission du président de la République adressée à Jean-Claude Mallet, conseiller d’État, sur les principaux axes de réflexion concernant la politique de défense de la France », 31 juillet 2007 (https://www.vie-publique.fr/discours/167416-lettre-de-mission-de-m-nicolas-sarkozy-president-de-la-republique-adr).

(9) Commission de la défense nationale et des forces armées, « Audition du général d’armée Jean-Louis Georgelin, Chef d’état-major des armées, sur le projet de loi de finances pour 2008 », 9 octobre 2007, Assemblée nationale, p. 2 (https:/www.assemblee-nationale.fr/).

(10) Loi n° 2009-928 du 29 juillet 2009 relative à la programmation militaire pour les années 2009 à 2014 et portant diverses dispositions concernant la défense (https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000020915137/).

(11) David Christophe, « Histoire des lois de programmation militaire », Cahier de la RDN « Au(x) défi(s) de la puissance - Regards du CHEM 72^e session », p. 202 (https://www.defnat.com/).

(12) Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale, juin 2008, p. 235 (https://www.vie-publique.fr/).

(13) Inspection générale des armées – Terre, Rapport d’inspection sur la rationalisation de l’administration générale et du soutien des formations des forces armées, n° 232/DEF/IGAT, 9 juillet 2007 [Accès restreint].

(14) Conseil de modernisation des politiques publiques, Rapport d’étape, juin 2010, p. 189 (https://www.vie-publique.fr/rapport/31457-revision-generale-des-politiques-publiques-rgpp-4eme-rapport-detape).

(15) Rapport d’inspection sur la rationalisation, op. cit.

(16) Le Roch Jean, « Le rapport Bouchard peut-il encore nous inspirer ? Une critique de la critique des soutiens », Cahier de la RDN « Un monde en turbulence - Regards du CHEM 2019 », septembre 2019, p. 283-296 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article-cahier.php?carticle=156&cidcahier=1188).

(17) Coffin Jean-Marc, « Vers le Service du commissariat des armées du XXI^e siècle », RDN, n° 778, mars 2015, p. 54-57 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article.php?carticle=17013&cidrevue=778).

(18) Cour des comptes, Le service du commissariat des armées (rapport d’observations définitives S2023-1148), octobre 2023, 115 pages, p. 53 (https://www.ccomptes.fr/).

(19) Ibidem, p. 19.

(20) Ibid., p. 46.

(21) De Coster Antoine, « L’intendance suivra ? Préparer le soutien des opérations à la haute intensité », RDN, n° 859, avril 2023, p. 25-32 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article.php?carticle=23134&cidrevue=859).

(22) Commission de la défense nationale et des forces armées, « Audition du commissaire général Stéphane Piat, directeur central du service du commissariat des armées », Assemblée nationale, 6 février 2019 (https://www.assemblee-nationale.fr/dyn/docs/CRCANR5L15S2019PO59046N025.raw).

(23) Commission de la défense nationale et des forces armées, Le bilan de la loi de programmation militaire 2019-2025 (Rapport d’information n°864), 15 février 2023 (https://www.assemblee-nationale.fr/).

(24) Loi n° 2018-607 du 13 juillet 2018 relative à la programmation militaire pour les années 2019 à 2025 et portant diverses dispositions intéressant la défense (https://www.legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000037192797).

(25) Aujourd’hui dans sa « phase 2 » : Secrétariat général pour l’administration (SGA), « Le Plan Famille », ministère des Armées (https://www.defense.gouv.fr/sga/au-service-agents/soutien-vie-familiale/plan-famille).

(26) Lancé en 2019, il a été remplacé par le Plan ambition logement en 2022 (https://logement.defense.gouv.fr/).

(27) Cour des comptes, op. cit., p. 17.

(28) Burkhard Thierry, Vision stratégique du Chef d’état-major des armées, octobre 2021 (https://www.defense.gouv.fr/ema/chef-detat-major-armees/vision-strategique-du-chef-detat-major-armees-fresgb).

(29) Jacob Philippe, « Le commissariat des armées au rendez-vous de l’ambition armées 2030 », novembre 2021.

(30) Burkhard Thierry, Stratégie militaire générale, septembre 2023 [accès restreint].

(31) Opération de grande envergure pour des armées résilientes, interopérables, orientées vers le combat de haute intensité et novatrices.

(32) Commission de la défense nationale et des forces armées, L’après Orion : faire face aux crises de demain (Rapport d’information n° 2727), 5 juin 2024, p. 42 (https://www.assemblee-nationale.fr/).

(33) L’écosystème du SCA est constitué de nombreux acteurs privés ou publics comme l’Économat des Armées. Ce dernier, établissement public industriel et commercial, est un partenaire clé du soutien des forces armées en France ou à l’international.

(34) Les commissaires des guerres ont été créés en 1351 par Jean II Le Bon.

(35) Cour des comptes, op. cit., p. 67.

(36) Décret n° 2010-1690 du 30 décembre 2010 relatif aux procédures financières et comptables spécifiques des forces armées (https://www.legifrance.gouv.fr/). Ce régime dérogatoire prend la forme d’avances mises en place auprès des trésoreries militaires dans les domaines de la solde, des opérations et l’activité des forces.

(37) Code de la commande publique, Article L2711-1 à L2711-8 concernant les règles applicables en cas de circonstances exceptionnelles, créé par la loi n° 2020-1525 du 7 décembre 2020 (https://www.legifrance.gouv.fr/).

(38) PIA-4.20.1_AFF-MORT-EOHTN, Traitement des affaires mortuaires lors des engagements opérationnels hors du territoire national, N° 103/ARM/CICDE/NP du 22 octobre 2018.

(39) Citoyens français issus de la société civile avec ou sans expérience militaire et anciens militaires d’active qui ont souscrit un engagement à servir dans la réserve opérationnelle (ESR).

(40) Cour des comptes, op. cit. p. 81.

(41) Publication interarmées (PIA) n° 4.5, N° D-14-008271/DEF/EMA/BPSO/NP du 9 septembre 2014.

(42) Schill Pierre, « La haute intensité », Le Casoar, n° 244, janvier 2022, p. 12-13 (https://www.saint-cyr.org/).

(43) Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale, Stratégie nationale de résilience, 2022 (https://www.sgdsn.gouv.fr/).

(44) Dupont Pascal, « Mobilités et transports en situation de crises ou de conflits : les stratégies d’acquisition en question », RDN, n° 874, novembre 2024, p. 39-45 (https://www.defnat.com/).

(45) Lecornu Sébastien, Vers la Guerre ? La France face au réarmement du monde, Plon, 2024, 288 pages.

(46) Tenenbaum Élie et Pesqueur Michel, « Les défis de la “haute intensité” : enjeu stratégique ou capacitaire ? », Cahiers de la RDN, La vision stratégique de l’Armée de terre, octobre 2020, p. 11-17 (https://www.defnat.com/).

(47) Le premier comité des capacités du commissariat s’est déroulé le 10 janvier 2025. Il permet de préparer les arbitrages effectués par le Comité ministériel d’investissement (CMI).

(48) Chaque année, le SCA contractualise près de 1 500 marchés et dépense plus de trois milliards d’euros auprès de plusieurs milliers d’entreprise.

(49) Les STADEF sont un instrument du commandement des armées pour organiser et cadencer la mise en alerte puis la montée en puissance des forces en vue d’une HEM.

(50) Code de la Défense, Article L. 2212-2 (https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000047921656).

(51) Gueguen Philippe, « La mobilité stratégique : garantie de la liberté d’action », RDN, n° 874, novembre 2024, p. 25-31 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article.php?carticle=23555&cidrevue=874).

(52) Macron Emmanuel, « Vœux aux armées depuis le Commandement de l’appui terrestre numérique et cyber », Cesson-Sévigné, 20 janvier 2025 (https://www.elysee.fr/).

(53) Décret n° 2008-955 du 12 septembre 2008 relatif aux volontariats militaires (https://www.legifrance.gouv.fr/).

(54) Burkhard Thierry, Stratégie militaire générale, op. cit.

(55) Bansept Laurent, « Le retour de la haute intensité en Ukraine : quels enseignements pour les forces terrestres ? », Étude de l’Ifri, Institut français des relations internationales, juillet 2022, p. 24 (https://www.ifri.org/).

(56) Fuller William, « La recherche de l’équilibre entre complexité et efficacité face au mythe de la simplification », Cahier de la RDN « Kairos et Chronos : faire face aux déséquilibres - Regards du CHEM 73^e session », 2024, p. 93 (https://www.defnat.com/e-RDN/vue-article-cahier.php?carticle=1655&cidcahier=1367).

(57) Marcotte Olivier, « Feuille de route 2025-2030 du service du commissariat des armées », mars 2025 (https://www.defense.gouv.fr/).